Năm 2025, Golden Gate ghi nhận doanh thu hợp nhất tăng trưởng 16%, tổng lượt khách toàn hệ thống tăng 15%. Lợi nhuận sau thuế hợp nhất đạt 214 tỷ đồng, tăng gấp 2 lần so với năm 2024. Nếu loại trừ khoản trích lập dự phòng cho The Coffee House, con số này lên tới 260 tỷ đồng, tương ứng mức tăng 2,6 lần. Tổng tài sản của tập đoàn cũng vượt mốc 4.000 tỷ đồng.
The Coffee House ra sao sau khi về tay Golden Gate?
Đầu năm 2025, Golden Gate hoàn tất mua lại gần 99,98% cổ phần The Coffee House (TCH) từ Seedcom với giá trị tạm tính 270 tỷ đồng.
Ông Đào Thế Vinh - Nhà sáng lập, Thành viên HĐQT kiêm Tổng giám đốc Golden Gate - chia sẻ, Golden Gate đã có nền tảng trong mảng nhà hàng với tần suất khách đến 4–6 lần/tháng. Tuy nhiên, đồ uống – đặc biệt là cà phê – lại là nhu cầu thiết yếu mỗi ngày. TCH chính là "cầu nối" giúp tập đoàn gia tăng điểm chạm với người tiêu dùng.
Bên cạnh đó, Golden Gate nhận thấy sự chuyển dịch trong văn hóa thưởng thức cà phê tại Việt Nam: từ cà phê phin truyền thống sang cà phê máy (espresso-based). Nếu cà phê phin mang tính chậm rãi, thì cà phê máy với các dòng latte, americano lại phù hợp với nhịp sống nhanh và dễ tiếp cận với nhóm khách trẻ. Đây chính là dư địa cho các chuỗi hiện đại. Trong bối cảnh đó, TCH sở hữu nền tảng từ đội ngũ barista tay nghề, am hiểu sản phẩm đến tệp khách hàng và hệ thống cửa hàng có sẵn.
Trước khi về tay Golden Gate, TCH chưa chú trọng đầu tư về không gian, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng. Sau khi tiếp quản, Golden Gate đã ưu tiên cải tạo và nâng cấp không gian, mang lại diện mạo mới trẻ trung hơn.
Một thay đổi đáng chú ý là việc tích hợp đồ ăn vào quán cà phê. Tận dụng bếp trung tâm và kinh nghiệm sẵn có, chỉ trong 4 tháng, Golden Gate đã triển khai bán đồ ăn tại toàn bộ hệ thống TCH. Ông Vinh chia sẻ: "Cá nhân tôi cũng rất hay chọn combo pasta và americano của The Coffee House làm bữa trưa. Rất tiện, rẻ và ngon."
Thay vì chạy theo các sản phẩm "trendy" ngắn hạn, thực đơn mới tập trung vào cải thiện chất lượng từ nguồn hạt. Đội ngũ đã mở rộng hợp tác và nhập trực tiếp nguyên liệu từ nhiều vùng chất lượng cao để nâng tầm đồ uống. Theo ông Vinh, doanh nghiệp cần phân biệt rõ giữa "cơn sốt" nhất thời và thói quen tiêu dùng bền vững. Chỉ khi đáp ứng được nhu cầu lặp lại và vận hành hiệu quả ở quy mô chuỗi, doanh nghiệp mới thực sự đầu tư.
Ông Vinh thừa nhận hành trình cải tổ TCH đầy thách thức và tốn nhiều thời gian hơn kỳ vọng, đến giờ vẫn còn rất nhiều việc phải làm. Nhưng ông Vinh cho rằng: "Không có cách nào để doanh nghiệp tốt lên 100%, nhưng có 100 cách để doanh nghiệp tốt lên 1%." Đội ngũ Golden Gate vẫn miệt mài cùng The Coffee House tốt lên từng 1%, cải thiện hơn mỗi ngày.
Hiện tại, các chỉ số tại điểm bán đã có chuyển biến tích cực. Các cửa hàng sau cải tạo tăng trưởng trung bình 30% so với đầu năm 2025. Cá biệt, cửa hàng TCH Nguyễn Thái Bình đạt mức tăng xấp xỉ 50%.
Mặc dù biên lợi nhuận toàn công ty chưa phản ánh rõ ngay do chi phí đầu tư nâng cấp hệ thống lớn, nhưng hiệu quả ở cấp độ từng cửa hàng (store-level economics) đã cải thiện rõ rệt.
Golden Gate xác định đây là một quá trình cần thời gian và chủ động chấp nhận năm đầu TCH có thể tiếp tục ghi nhận lỗ. Khoảng 12 tháng đầu là giai đoạn "bẻ lái", tập trung tái định vị, củng cố nền tảng vận hành và xử lý các vấn đề tồn đọng sau sáp nhập, nên kết quả chưa thể đến ngay. Golden Gate đang đi từng bước, kế thừa và phát huy những giá trị có sẵn của TCH, qua đó xây dựng nền tảng cho tăng trưởng trong các giai đoạn tiếp theo.
Cú "đập ngang" cấu trúc của Golden Gate
Lý giải về sự tăng trưởng của Golden Gate, ông Đào Thế Vinh cho biết kết quả này đến từ việc thay đổi cấu trúc tổ chức. Cụ thể, công ty đã "đập ngang" cấu trúc tổ chức.
Thay vì mô hình kim tự tháp truyền thống, Golden Gate chuyển sang vận hành phẳng, trao quyền quyết định cho đội ngũ tuyến đầu – những người trực tiếp phục vụ và thấu hiểu khách hàng nhất. Trung tâm lúc này đóng vai trò hỗ trợ dữ liệu thay vì chỉ đạo qua nhiều tầng nấc báo cáo.
Bên cạnh đó, trong bối cảnh kinh tế biến động, chiến lược của tập đoàn đã dịch chuyển từ mở rộng quy mô sang tối ưu hiệu quả từng điểm bán. Việc ứng dụng công nghệ và dữ liệu hóa giúp kiểm soát từ định mức nguyên vật liệu đến năng suất lao động trong từng ca làm việc.
Một ví dụ cho việc ứng dụng công nghệ tại Golden Gate là sự xuất hiện của các robot phục vụ. Ông Vinh nhận định, tại Việt Nam, chi phí nhân công thấp khiến nhiều doanh nghiệp F&B chưa mặn mà với công nghệ do lo ngại chi phí đầu tư và thay đổi thiết kế không gian.
Ông Vinh khẳng định: "Công nghệ, nếu làm đúng, không phải để thay thế con người, mà để gia tăng hiệu suất."
Khi robot đảm nhận việc vận chuyển món ăn, nhân viên sẽ có nhiều thời gian hơn để tập trung chăm sóc cảm xúc khách hàng – giá trị cốt lõi tạo nên trải nghiệm ẩm thực.
Trước áp lực chi phí đầu vào tăng cao, Golden Gate xử lý ở cấp độ cấu trúc thay vì phản ứng ngắn hạn. Golden Gate chủ động chuỗi cung ứng nhờ bếp trung tâm và Golden Gate Foods, giúp kiểm soát nguồn cung, đảm bảo chất lượng và giảm chi phí trung gian. Đồng thời, việc tập trung hóa thu mua và nhập khẩu quy mô lớn giúp tối ưu giá và ổn định nguyên liệu mà không ảnh hưởng trải nghiệm khách hàng.
Ngoài ra, với lợi thế tự sở hữu và xây dựng thương hiệu (không phụ thuộc franchise), Golden Gate có thể điều chỉnh menu và concept theo nhu cầu thị trường. Từ xu hướng "ăn nhiều" sang "ăn ngon, ăn tinh", Golden Gate đa dạng hóa từ buffet sang A-la-carte, combo với trọng tâm là giá trị nhận lại trên số tiền bỏ ra (value-for-money).
Để duy trì đà tăng trưởng, Golden Gate dựa trên 3 trụ cột: Trải nghiệm khách hàng, Kỷ luật vận hành và Mở rộng có chọn lọc. Trong đó, trải nghiệm khách hàng là ưu tiên hàng đầu.
Ông Vinh cho rằng, trong ngành F&B, mọi thứ từ không gian đến món ăn đều có thể bị bắt chước, nhưng cảm xúc của khách hàng thì không. Khi tạo ra được sự gắn bó thực sự, tăng trưởng sẽ là một "hệ quả tự nhiên" tất yếu.
Trong tương lai, Golden Gate hướng tới kế hoạch IPO vào năm 2027. Tầm nhìn đến năm 2030, tập đoàn đặt mục tiêu trở thành đơn vị F&B hàng đầu Việt Nam với quy mô hơn 2.000 cửa hàng và vốn hóa tỷ đô.
